CAPÍTULO 2

A Síndrome do Excesso de Oportunidades

Como um grande número de escolhas se torna a causa principal do fracasso.

NO INÍCIO DE 1942, AUTORIDADES AUSTRÍACAS em Viena prenderam centenas de judeus. Entre eles havia um jovem psiquiatra chamado Viktor Frankl. Durante a Segunda Guerra Mundial, os nazistas construíram seis campos de concentração, e Viktor Frankl esteve em três deles. No seu livro, Em busca de sentido, Frankl descreve a situação caótica e insuportável que viveu no dia a dia nesses campos. “A maior parte do tempo, trabalhei em escavações e na construção de ferrovias.

Ao longo de certo período, por exemplo, tive de cavar sozinho um túnel por baixo de uma estrada, para a colocação de canos d’água”, ele escreveu. “Em Auschwitz, dormíamos em beliches de três andares. Em cada andar dormia nove pessoas. Havia dois cobertores para cada andar, isto é, para nove pessoas. Naturalmente só podíamos nos deitar de lado, apertados e forçados um contra o outro”, continuou. “Certa vez, éramos mil e cem pessoas num único barracão, destinado a abrigar no máximo duzentas. Num período de quatro dias recebemos uma única vez uma lasca de pão.”

Em outra passagem, Frankl conta que numa gelada manhã de fevereiro, ele permanecia alinhado com seu grupo de trabalho numa das ruas do campo. Ainda estava escuro. Os refletores estavam focados sobre os prisioneiros. Como a maioria dos colegas, Frankl vestia farrapos. “Minhas pernas estavam tão inchadas e a pele tão tensa, que já não conseguia dobrar direito os joelhos. Para conseguir enfiar os pés inchados nos sapatos, precisava deixa-los abertos, o que criava outro problema: eles logo enchiam de neve”, revelou. “Meus dedos ficavam crestados e feridos. Todo e qualquer passo que dava era um pequeno martírio.

O pátio do campo, nessa época do ano, era puro lodo; lodo e gelo. De repente eu ouvi uns gritos. Ergui os olhos e vi um companheiro meu sendo esmurrado até cair no chão.” Frankl prossegue: “O ato se repetiu várias vezes. O homem era levantado e sempre de novo derrubado a socos”. De repente, uma voz rompeu em meio a tudo: “Grupo de trabalho de Weingurt, marchar!” E logo a fila se movimentou num trote ditado a porrete. “Quem não marchava ereto e alinhado poderia contar com um pontapé ou um cassetete nas costas”, contou Frankl. Enfim, quando chegavam à obra, era preciso se precipitar para dentro do galpão, ainda completamente às escuras, e tentar apanhar uma pá ou uma picareta com um cabo um pouco mais firme. Depois de escolher a ferramenta, cada um dirigia-se para sua posição. Começava o trabalho, que ia até o escurecer.

Viktor Frankl era filho de uma família de judeus oriundos da Moravia. Ele nasceu e viveu sua infância em Viena, na Áustria, onde seu pai chegou a ocupar um importante cargo no governo. Desde muito cedo, Viktor se interessou por psicologia. Aos quinze anos, já se correspondia com Sigmund Freud, seu conterrâneo. Aos dezesseis, deu sua primeira conferência. Aos vinte e dois, formou-se em medicina na Universidade de Viena. Nos anos seguintes, especializou-se em neurologia e psiquiatria.

Em setembro de 1942, Frankl, seu pai, sua mãe, seu irmão e sua esposa, com quem era recém-casado, foram presos pelos nazistas. Após permanecer detido por algumas semanas num gueto de judeus na Polônia, ele foi separado da esposa e do resto da família. Daquele momento em diante, sua vida foi marcada pelo horror dos campos de concentração.

Ao longo dos anos, a história de Viktor Frankl tornou-se um símbolo de perseverança. Em 1946, um ano depois das tropas aliadas terem libertado os presos dos campos de concentração, Frankl divulgou suas memórias, onde conta as experiências vividas por ele e seus colegas ao longo da guerra. A publicação é considerada por muitos uma das obras mais influentes do último século.

UMA EXPERIÊNCIA DIFERENTE

No início do outono de 1971, uma equipe de pesquisadores da Universidade de Stanford, na Califórnia, resolveu desvendar os motivos que fazem das prisões lugares tão violentos e desumanos. Liderada pelo psicólogo Philip Zimbardo, a equipe simulou uma prisão nos porões do prédio do departamento de psicologia.

Numa parte do subsolo, criaram três celas que usaram como laboratório para a experiência. Cada cela foi construída exatamente no padrão das prisões de penitenciárias verdadeiras. Por meio de anúncios em jornais e emissoras de rádio, o grupo procurou voluntários para participar do estudo. O anúncio explicava que os recrutados participariam de uma prisão simulada durante duas semanas. Dos inscritos, setenta candidatos se qualificavam de acordo com o regulamento.

Destes, foram selecionados vinte e quatro, considerados os mais emocionalmente estáveis. Todos eram brancos, de classe média, em perfeito estado de saúde física e mental. Nenhum deles possuía antecedentes criminais. Por sorteio escolheram-se os agentes penitenciários e quem seriam os presos.

A pedido dos pesquisadores, a polícia foi na casa dos voluntários. Com um mandado de prisão em mãos, acusou-os de assalto a mão armada. Em seguida, os algemou e levou-os até o Departamento de Polícia. Lá, a equipe de pesquisa recolheu as impressões digitais dos detentos, e identificou-os com um número pelo qual passaram a ser chamados.

Daquele momento em diante, eles ficaram sob a guarda dos agentes penitenciários. Com olhos vendados, foram levados para a prisão simulada, no porão da universidade. Lá, vestiram o uniforme de presidiário e entraram nas celas, que permaneceram trancadas. Tudo para simular um fato real.

Pelas câmeras escondidas, o professor Zimbardo e sua equipe acompanharam as ações no presídio. O resultado foi surpreendente e chocou os pesquisadores. A experiência rapidamente fugiu de controle. A partir dos primeiros contatos com os presos, os agentes tornaram-se autoritários, disciplinadores e agressivos. Os presos tornaram-se rebeldes e desobedientes, porém, totalmente submissos. Ainda na primeira noite, presos e agentes tornaram-se inimigos.

Os agentes acordaram os presos de madrugada e os forçaram a fazer flexões de braço. Depois, os obrigaram a ficar com o rosto voltado contra a parede e os agrediram com insultos verbais de toda ordem. Pela manhã do dia seguinte, os presos se rebelaram. Em contrapartida, os guardas obrigaram os presos a tirarem a roupa e dispararam os extintores de incêndio contra eles.

No terceiro dia, um dos prisioneiros sofreu um ataque de histeria e foi libertado. No dia seguinte, foram liberados outros quatro. O motivo: “intensa depressão emocional, choro, ataques de fúria e ansiedade aguda”. Os presos restantes então decidiram fugir. A situação se agravou tanto, que Zimbardo e sua equipe resolveram abortar o projeto. A intenção era manter a experiência por duas semanas, mas a equipe foi forçada a concluí-la em apenas seis dias. Mesmo após sair da prisão, vários participantes apresentaram sérios distúrbios psicológicos.

O PROBLEMA É O EXCESSO, NÃO A ESCASSEZ

Viktor Frankl deixou o campo de concentração em abril de 1945, logo após as tropas aliadas invadirem Berlin. Foram 910 dias de confinamento, tortura e trabalho forçado sob o comando dos nazistas. Agora, reflita por um instante sobre a seguinte questão: como foi que Viktor Frankl (e tantos outros prisioneiros) — tendo perdido tudo, com todos os valores destruídos, sofrendo brutalmente de fome, de frio e de angústia, esperando a cada momento seu extermínio (a solução final), suportou níveis tão extremos de tortura, durante dois anos e meio, enquanto os voluntários do programa de Zimbardo não resistiram a uma semana, mesmo sem terem sido submetidos a nem parte dos horrores aos quais os primeiros foram expostos?

Se você analisar as duas situações, verá que a resposta é mais simples do que pode parecer. Os presos de Auschwitz sabiam que, para eles, só havia duas alternativas: a luta diária pela sobrevivência ou a morte. Além da sobrevivência, não existia mais nada. Essa objetividade lhes dava um foco específico, um objetivo determinado, uma missão diária a ser cumprida, ou seja: sobreviver. Essa clareza de propósito os fazia suportar qualquer coisa. Por mais humilhante, desumana e intolerável que a situação se apresentasse, ela era melhor que a morte.

Havia um objetivo maior: a sobrevivência. Com isso em mente, todas as atrocidades, em certo ponto, se tornavam suportáveis, pois elas estavam ainda abaixo do propósito. O que ocorreu com os voluntários de Stanford foi exatamente o oposto. Ao contrário dos presos de Auschwitz, eles não tinham um foco específico. Estavam ali, mas opcionalmente conscientes que poderiam, ao seu alvitre, deixar a prisão, a qualquer tempo, sem nenhum impedimento. Em outras palavras, os presos de Auschwitz tinham um propósito claro e específico: sobreviver; enquanto os presos de Stanford tinham várias opções, inclusive a de deixar a prisão.

Essa constatação, por mais simples que possa parecer, é de importância fundamental porque nos revela uma coisa bastante óbvia, mas que insistimos em ignorar. Ao contrário do que pensamos, o maior responsável pela mediocridade na vida das pessoas e empresas não é a falta de oportunidades, mas seu excesso. O excesso de oportunidades dissipa nossas energias e divide nossos pensamentos em tantos assuntos e em tantas direções distintas que, ao invés de criarmos um foco seguro, para nos fortalecer e servir de guia, nos tornamos vítimas da dúvida, da insegurança e, por consequência, da fraqueza.

Todo dia, diante das circunstâncias impostas pelo ambiente que nos cerca, somos forçados a fazer inúmeras pequenas escolhas; estamos, o tempo todo, diante de um entroncamento de opções. Se não tivermos um objetivo claro e específico que mantenha nosso foco, seremos inevitavelmente paralisados pela dúvida. Além disso, a própria constituição do ser humano, por natureza, é confusa, complexa, uma mistura de opções, desejos e contradições, nos lançando num mar de indagação permanente.

A cada momento surge algo novo, um canto da sereia, que parece sinalizar algo que não podemos deixar de fazer. Essa dúvida entre fazer-lo ou não cria uma espécie de letargia. Precisamos organizar essa complexidade, lhe dar uma direção, um propósito, um guia que nos oriente diante das escolhas diárias.

Exemplos do quanto estamos infectados pela Síndrome do Excesso de Oportunidade podem ser vistos em qualquer lugar. Observe por exemplo a orientação que é dada aos alunos na hora de prestar vestibular. Um das orientações mais comuns é que eles se inscrevam em duas ou três universidades e em cursos distintos. Por quê? Porque caso não consiga ingressar no curso de sua preferência ele terá uma segunda opção, num curso menos competitivo.

Se sua prioridade, por exemplo, é jornalismo, a segunda opção pode ser educação física, um curso bem menos competitivo e que, por isso, oferece uma maior possibilidade de ingresso. O que está em jogo, nesse caso, é a negação dos talentos naturais do aluno. Por falta de persistência, ele acabará frequentando um curso para o qual não possui a mínima inclinação vocacional, e sua vida profissional será uma enorme frustração.

A DÚVIDA PARALISA

Você já parou para pensar o que determina suas escolhas? No início da década de 90, o professor de psicologia Eldar Shafir e seu colega Amos Tversky, da Universidade de Princeton, realizaram um amplo estudo sobre o comportamento das pessoas na hora de tomar decisões. Shafir e Tversky queriam saber até que ponto a incerteza diante de uma situação poderia alterar o comportamento das pessoas.

Suponha que você esteja no último ano de colégio. Faltam duas semanas para as festas de Natal e de fim de ano. Você acabou de prestar os exames finais. Se passar, poderá prestar vestibular e entrar para a universidade no ano seguinte. Se não for aprovado, terá que repetir o ano.

O resultado das provas, portanto, decidirá seu caminho para o ano seguinte. Imagine que faltam três dias para saber o resultado dos exames quando você recebe uma proposta inusitada: a turma de graduação está organizando uma excursão para a praia. O pacote, com passagem e hotel, é uma barbada. Essa é a viagem dos seus sonhos e você tem o dinheiro disponível. Mas tem um problema: você ainda não sabe o resultado das provas, ou seja, não sabe se logrou ou não a aprovação.

Diante das circunstâncias descritas, você tem três opções: você pode comprar o pacote independentemente do resultado, pode deixar passar a oportunidade, ou pode pagar R$ 50 para assegurar a vaga durante os próximos três dias, quando já terá o resultado dos exames. O que você faria? Shafir e Tversky dividiram os alunos em dois grupos. Para facilitar a compreensão, vamos chamar esses grupos de “A” e “B”. Na primeira fase da experiência, o resultado dos exames foi antecipado para ambos.

Ao grupo A, foi dito que haviam sido aprovados; ao grupo B, que haviam sido reprovados. No grupo A, 57% dos alunos decidiram ir ao passeio. No grupo B, 54%, mesmo tendo sido reprovado nos exames, também quiseram ir. Em outras palavras, nos dois grupos de alunos, tanto no dos reprovados como no dos aprovados, uma média de 55% escolheu ir ao passeio. Isso nos leva a concluir que o resultado dos exames, de fato, não interferiu na escolha. Certo?

Aqui está o gancho: para um terceiro grupo, que chamarei de C, não foi dito o resultado dos exames. Para este grupo, foram dadas as mesmas três opções apresentadas aos grupos A e B, no exemplo anterior. Ou seja, os alunos do grupo C tinham de optar entre uma das três alternativas, mas, ao contrário dos outros dois grupos, eles não sabiam o resultado dos exames. Como vimos, na experiência realizada com os grupos A e B, que o resultado dos exames não interferiu na escolha, já podemos prever a preferência do grupo C, certo? Errado.

O estudo de Shafir e Tversky mostrou que o comportamento do grupo C foi completamente diferente. Para estes, a indecisão sobre o resultado do teste fez toda diferença. Ou seja, agora, 61% dos estudantes optaram por pagar os R$ 50, protelando a escolha para quando obtivessem o resultado dos exames. Estranho, não é? Lembre que tanto no grupo A quanto no grupo B, independentemente do resultado, a maioria decidiu ir para o passeio.

O resultado dos exames, sendo negativo ou positivo, não fez muita diferença. Mas agora, quando não lhes foi revelado o resultado, a indecisão fez com que 61% dos estudantes pagassem os R$ 50 para garantir a vaga até conhecer o resultado e, só então, fazer a escolha. Por que, se, para a maioria, o resultado não interfere na decisão? A conclusão do estudo vem na direção do que afirmamos antes: a indecisão, a dúvida, nos paralisa.

OPTAR PELO MAIS FÁCIL

Agora, observe esse outro estudo, feito por Shafir e o professor Donald Redelmeier, da Universidade de Toronto. Imagine que é final de tarde de sexta-feira. Você está planejando o que fará à noite, e está indeciso entre as duas opções a seguir:

1. Assistir a uma palestra de uma pessoa que você admira muito e que estará na cidade apenas nessa noite.

2. Ficar em casa e concluir um trabalho para o colégio que você precisa entregar na semana que vem.

O que você faria? O trabalho do colégio poderá ser concluído durante o final de semana. Ao contrário, a oportunidade de assistir a palestra é única. Dessa forma, parece bastante lógico que você optaria pela palestra. Pelo menos no estudo de Shafir e Redelmeier, 79% dos alunos decidiram ir à palestra. E apenas 21% optaram por ficar em casa e concluir o trabalho do colégio. Agora, o que aconteceria se, além das duas opções anteriores, você tivesse uma terceira opção, como no exemplo a seguir:

1. Ir a uma palestra da pessoa que você admira muito e que estará na cidade apenas nessa noite.

2. Ficar em casa e concluir o trabalho do colégio.

3. Ir ao cinema e assistir ao filme que está sendo a grande sensação do momento e que você está louco para ver.

O que você escolheria? Será que a resposta mudaria? Quando essa mesma questão foi apresentada aos estudantes do teste anterior, o número de alunos que decidiu ficar em casa e concluir o trabalho do colégio dobrou. Agora, 40% decidiram por concluir o trabalho. Estranho, não é? Quando temos opções muito atraentes, a decisão fica mais difícil e, estranhamente, escolhemos a mais fácil. Por quê? Porque ela nos dispensa de fazer uma escolha complicada. É difícil escolher entre ir ao cinema e à palestra, porque desejamos a mesma coisa com a mesma intensidade.

Por isso, fizemos outra escolha: a que menos nos desafia. Se, como vimos nos dois estudos acima, pequenos fatores fazem essa extraordinária diferença na hora de tomar uma decisão, imagine o quanto somos afetados pelas influências das circunstâncias ao longo de uma vida. Se não estivermos atentos, quando não temos um propósito específico para orientar nossas escolhas, é muito fácil vivermos uma vida inteira vitimados pela Síndrome do Excesso de Oportunidades.

COMO UM PROPÓSITO MUDA O MUNDO

Em 1958, os americanos, que se orgulhavam por ser o centro tecnológico do mundo, ficaram de boca aberta quando os soviéticos lançaram ao espaço o primeiro satélite da história. Sputnik, seu nome, tornou-se uma palavra universal do dia para noite. Era um tempo onde o mundo assistia de maneira ansiosa à disputa entre os Estados Unidos e a União Soviética. O jogo de poder entre essas duas potências, conhecido como Guerra Fria, era silencioso, tenso e imprevisível. Os americanos reagiram imediatamente, e, dois meses depois, lançaram seu próprio satélite. Mas, logo em seguida, avançando um passo à frente outra vez, os soviéticos anunciaram o Sputnik II, agora com um passageiro a bordo: Laika, uma cadela que se tornou tão famosa como o próprio Sputnik.

Os avanços da União Soviética no espaço não pararam. Mal o mundo havia assimilado a experiência com Laika, foi a vez de o astronauta russo Yuri Gagarin entrar para a história como o primeiro ser humano no espaço. Essa supremacia soviética assustava os americanos. Em maio de 1961, John F. Kennedy fez um discurso numa sessão especial do Congresso americano. Nesse discurso, Kennedy deixou uma lição que define em grande parte o sucesso americano nas décadas subsequentes.

Ao falar ao Congresso, Kennedy fez uma série de observações e estabeleceu um conjunto de metas. Em sua opinião, essas medidas garantiriam a liderança espacial dos Estados Unidos diante dos soviéticos. Dessas observações, uma, em especial, parecia fazer toda diferença. “Eu acredito que a nação deva se comprometer para alcançar o objetivo de, ainda antes do fim dessa década, levar um homem à Lua e fazer-lo voltar em segurança para a Terra”, disse Kennedy. “Eu acredito que possuímos todos os recursos e talentos necessários”, ele afirmou. “Porém, o problema está no fato de o país nunca ter assumido o compromisso conjunto. Ou de nunca ter organizado os recursos exigidos para tal empreendimento. Nós nunca especificamos metas de longo prazo, e nunca determinamos um tempo específico para cumpri-las, nem gerenciamos nossos recursos e nosso tempo para realizar-las plenamente”, ele disse.

Visto dos dias atuais, está claro que o discurso de Kennedy colocou os Estados Unidos um passo à frente da União Soviética muito antes de fazer qualquer investimento concreto. Kennedy conhecia o potencial de seu país. Sabia que a reviravolta, em qualquer circunstância, começa pela definição de propósito. Kennedy entendeu perfeitamente que a competição com a União Soviética não era uma corrida espacial; mas uma corrida científica; que, na verdade, era uma corrida educacional.

A forma que Kennedy escolheu, entretanto, para entusiasmar e motivar os americanos a fazer os sacrifícios e os esforços necessários para vencer a Guerra Fria, que exigiu um desenvolvimento em larga escala das ciências e da engenharia, foi impor a visão, o sonho de levar um homem à Lua. Em outras palavras, ele definiu o ponto onde a escada deveria ser colocada.

Ele sabia que a força necessária para subir os degraus seria adquirida ao longo da caminhada. Sob sua liderança, o país decidiu o que queria, definiu seus objetivos e tomou a decisão de alcançar esses objetivos. E qual foi o resultado? Apesar de Kennedy ter sido assassinado em novembro de 1963, o astronauta americano Neil Armstrong, no dia 20 de julho de 1969, se tornou o primeiro homem a pisar na Lua.

O que Kennedy fez com os Estados Unidos, precisamos fazer com nós mesmos. Após descobrir nosso talento, temos de definir um propósito claro e específico que nos ajudará a dar um sentido a nossa vida. Esse sentido será fundamental para fazer as escolhas certas ao longo do processo. Um dos exemplos mais fascinantes de como isso funciona nos foi dado por Herbert Kelleher, co-fundador e ex-presidente da Southwest Airlines.

O CONCEITO KELLEHER

A Southwest Airlines é uma das companhias aéreas mais valiosas dos Estados Unidos. Durante as últimas três décadas, ela vem liderando o mercado de linhas domésticas no país. Desde sua fundação, em 1971, a Southwest construiu sua reputação oferecendo passagens aéreas a um preço muito inferior ao das concorrentes.

Para alcançar esse objetivo, a companhia descarta qualquer serviço de bordo desnecessário e utiliza aeroportos secundários, evitando a concorrida escala aérea dos grandes aeroportos. No universo empresarial, a Southwest é um modelo de gerenciamento. Nas pesquisas da Fortune Magazine, ela constantemente aparece entre as cinco empresas mais admiradas pelos americanos. Seu crescimento é um dos poucos em constante e forte ascendência nesse tipo de mercado.

Questionado, certa vez, sobre o segredo do sucesso gerencial da Southwest, Herbert D. Kelleher, seu co-fundador e ex-presidente, surpreendeu ao afirmar que era capaz de ensinar qualquer pessoa a administrar a empresa em apenas trinta segundos. “Tudo que você precisa saber é isto: nós somos a companhia com as tarifas aéreas mais baratas. Uma vez compreendido isso, você pode tomar qualquer decisão sobre o futuro da empresa tão bem quanto eu”, ele disse.

E explicou: “Suponha, por exemplo, que Tracy, do setor de marketing, vem até você e diz que pesquisas indicam que os passageiros que voam frequentemente entre Houston e Las Vegas gostariam que a empresa substituísse os amendoins servidos durante a viagem por uma salada verde com peito de frango. Nesse caso, o que você diria? Você simplesmente pergunta: Tracy, você acha que uma salada verde com peito de frango vai nos ajudar a ser a companhia aérea com as passagens mais baratas no trecho Houston — Las Vegas? Se essa ideia não nos ajudar a ser, de forma incontestável, a companhia com as passagens aéreas mais baixas, nós não vamos servir nenhuma salada com peito de frango!”

É claro que essa não é a história completa da Southwest. O que Kelleher quis nos dizer é que, para operar uma grande empresa, você precisa estabelecer um número reduzido de padrões gerenciais, uma espécie de base conceitual clara e sólida a partir da qual tomará suas decisões, a que eu denomino de Conceito Kelleher. Em outras palavras, ter um Conceito Kelleher é o que o autor Stephen R. Covey chama de começar com o objetivo em mente. “Se a escada não estiver apoiada na parede certa, cada passo dado só nos levará mais depressa para o lugar errado”, diz Covey. O Conceito Kelleher, portanto, é a definição do lugar exato onde você vai escorar as decisões da sua vida, ou mesmo da vida de sua empresa.

Definir o que você quer, de forma clara e ardente, é o começo de todas as conquistas e realizações. Esse objetivo claro sempre partirá de um propósito mental, um pensamento abstrato cujo papel é servir de âncora para nossas escolhas. Se estabelecermos esse objetivo de maneira deliberada, seremos senhores das nossas escolhas; se não o fizermos de forma deliberada, ele será estabelecido pelas nossas dúvidas e inseguranças.

Se partirmos dos exemplos citados no início desse capítulo, os presos de Auschwitz, antes de seguirem seu plano de sobrevivência em acontecimentos reais, o haviam estabelecido na mente. A opção pela sobrevivência foi uma escolha mental deliberada. Da forma contrária, as opções dos voluntários de Stanford foram decisões aleatórias, tomadas a partir de reações impulsivas, sem um fim especificado previamente. Os primeiros agiram de forma planejada, os voluntários de Stanford, por omissão.

O objetivo do Conceito Kelleher, portanto, é direcionar nossas escolhas para um fim específico, definido previamente. Ele faz com que nossas decisões na vida sejam feitas de forma consciente, renunciando a qualquer tentação que não alinhe nossas ações com nosso propósito. Começar com o fim em mente significa começar tendo uma compreensão clara de onde você quer chegar. Ao manter esse fim claro em sua mente, você pode ficar certo de que qualquer coisa feita em um determinado dia não violará o seu propósito; e de que cada dia sua vida contribuirá para a realização desse propósito.

Ou seja: uma vez que você conhece seu talento, precisa definir um propósito no qual irá usar e desenvolver esse talento, e, dentro desse propósito, definir o ponto exato do resultado que quer atingir. Para alcançar sucesso na vida, você só pode ter um norte. Os caminhos para chegar ao norte podem variar. Você poderá acertar o caminho mais curto na primeira tentativa, você poderá apanhar uma tempestade, você poderá se perder e ser forçado a retornar e retomar a estrada certa, enfim, você pode encontrar mais ou menos obstáculos ao longo da jornada, mas, para chegar lá, você precisa saber, com clareza, aonde quer chegar.

ALINHANDO A CARREIRA DE GISELE

A definição de um propósito claro logo no início da carreira foi uma das grandes vantagens de Gisele Bündchen, senão a razão principal de seu sucesso. Gisele desembarcou em São Paulo em setembro de 1994, como finalista da etapa brasileira do concurso The Look of the Year. O concurso, que mais tarde passou a se chamar Elite Model Look, é uma espécie de peneirão de adolescentes magras, altas e bonitas. A agência Elite, que promove o evento, realiza etapas como a brasileira, em mais de 40 países. Somente no Brasil, recebe mais de 30 mil inscrições por ano.

O processo é o mesmo em todos os países. Primeiro, a agência promove desfiles nas principais cidades, depois, faz uma eliminatória em cada Estado, e as vencedoras das etapas estaduais participam de uma grande final, como a de São Paulo. Dali, três representantes vão para a competição internacional. Embora vencer um concurso como o Elite Model Look seja uma vitrine espetacular, ele absolutamente não é garantia de sucesso. Gisele, por exemplo, ficou em segundo lugar na etapa Brasil. Você tem ideia de quem ficou em primeiro?

O segundo lugar na etapa brasileira classificou Gisele para a final, no paradisíaco balneário de Ibiza, na Espanha. Em Ibiza, candidatas do mundo todo disputavam um contrato de us$ 100 mil. Durante uma semana, as candidatas ensaiavam, fotografava, faziam os clipes que entrariam na etapa final num programa de TV ao vivo que escolheria as vencedoras. Gisele se classificou entre as dez primeiras do mundo. A partir daí, fez alguns editoriais de moda no Japão. E, nos meses seguintes, veio a frustração. Diante das inúmeras dificuldades enfrentadas na carreira de modelo, Gisele voltou para a casa dos pais, decepcionada, sem trabalho e sem escola.

Ela já havia provado que tinha talento para ser modelo, afinal conquistou títulos, fez ensaios e até atuou no exterior. Mas até aqui não existia nenhuma solidez na carreira. O resultado financeiro também ainda não havia aparecido. De um lado, a vida estava toda desestruturada: Gisele estava fora da escola, em casa, com suas expectativas abaladas. De outro, existia o talento, a possibilidade, o sonho e a vontade. Ciente do potencial da filha, Valdir decidiu olhar a oportunidade com cuidado.

Estudou a carreira de outras modelos, pesquisou e analisou o mercado, dialogou com a família e manteve uma intensa discussão com a equipe da agência interessada nos trabalhos de Gisele. “Primeiro buscamos compreender a fundo as complexidades e os desafios que a carreira exigia”, conta Valdir. “Em seguida, comparamos essas complexidades com o potencial de Gisele para, por fim, auxilia-la a traçar metas para superar essas complexidades”, ele explica. Em outras palavras, o que Valdir fez foi cavar fundo para ver se o propósito era internamente consistente.

O propósito definido por Gisele foi “tornar-se a top número 1 do mundo”. Perceba: há uma diferença entre querer ser uma modelo famosa e ser a “top número 1 do mundo”. Da mesma forma como há uma diferença entre ser melhor que a União Soviética ou enviar um homem à Lua e trazer-lo de volta, até o final da década. Ou, como no caso da Southwest, oferecer passagens baratas ou ser a companhia aérea a oferecer as passagens mais baratas do mercado. Ter um Conceito Kelleher é saber exatamente, com mínima precisão, o que é que você quer, e definir esse propósito num conceito simples, claro e profundo.

Resumindo: uma vez que você descobriu seu potencial, precisa descobrir o núcleo, a ideia principal do seu propósito, e condensa-la numa sentença simples e clara, como: “até o final desta década, os Estados Unidos precisam levar um homem à Lua e trazer-lo de volta intacto”; ou algo como: “ser a top número 1 do mundo”. Esse conceito, o Conceito Kelleher, será o seu norte. Ele prioriza nossas ações e elimina a perda de tempo com devaneios e delírios que desajustam nosso foco. Na contramão do Conceito Kelleher, a Síndrome do Excesso de Oportunidades confunde seu norte, e deixa você confuso.

AS CARTAS DE NATAL

O filósofo e terapeuta americano Lou Marinoff explica isso de uma maneira interessante. “Se tivermos um propósito para nossa vida, fica mais fácil encontrarmos o significado nas circunstâncias que enfrentamos no dia a dia”, ele diz. “Propósito e significado se completam. Se você não tem ou não sabe o propósito, você não compreenderá o significado da vida e ficará confuso”. Marinoff considera a falta de um objetivo pessoal a grande praga do Século 20, o que nos acompanha no novo milênio. “Muitas pessoas carecem de um senso de objetivo ou significado em suas vidas; e isso passou a parecer normal.

Mas poucos são felizes dessa maneira”, escreve. “Geralmente não nos satisfazemos com a ideia de que a nossa vida e o nosso mundo são completamente acidentais e sem pé nem cabeça. Quanto mais olhamos nessa direção sem encontrar nenhuma outra explicação, mais difícil é suportar a vida”, ele afirma. Essa concepção nos leva a agir de forma inconsciente, reativa; e acabamos perdendo o controle da vida, passando a viver à deriva. Conhecer seu talento, ter um propósito específico evita esse tipo de fracasso.

No Natal de 1993, Valdir Bündchen estava com sua esposa, Vânia, e com suas seis filhas na praia, em Santa Catarina. Enquanto mãe e filhas aproveitavam o sol da manhã, Valdir preparava o almoço. A economia não era muito favorável para a família Bündchen. E, quando chegava o final do ano, cada uma das seis meninas tinha um pedido especial quando fazia a lista para os presentes natalinos. Na hora de avaliar os pedidos das filhas, Valdir e dona Vânia ficaram sem muitas opções, mas uma coisa era certa: era impossível satisfazer a todas em seus desejos sem comprometer o orçamento familiar.

Valdir estava numa encruzilhada: endividar a família ou frustrar o Natal. A moldura de seu projeto de vida não permitia nenhuma das duas coisas. Olhando isso, hoje, parece uma circunstância trivial, mas em se tratando de pais e filhos, essas coisas, mesmo à primeira vista pequenas, têm muito valor. As escolhas são sempre mais complicadas do que parecem. Tanto o endividamento, como a frustração não ajudariam Valdir em seu propósito de construir uma família exemplar. Mas a diferença é ter um propósito no qual guiar nossas escolhas.

O que foi, então, que Valdir fez? Ele aproveitou os momentos em que estava sozinho, enquanto cozinhava, para escrever uma carta para cada uma de suas filhas. Nas cartas, destacou o quanto cada uma, dentro de suas singularidades, era especial e importante. Junto, as fez compreender a situação financeira da família. O momento exigia o sacrifício do time inteiro. No final, reafirmou o amor e a dedicação, tanto dele como da dona Vânia, em oferecer o melhor, dentro do possível, para o bem-estar de cada uma. Isso teve um impacto forte e positivo sem quebrar a moldura do propósito de Valdir. Hoje, a família Bündchen se lembra de poucos Natais tanto quanto desse, em particular.

Além de forçar a priorização, o propósito lhe dará ideias novas, inovadoras, servirá de bússola para as decisões que parecem irrelevantes, mas que, na maioria das vezes, são a semente daquilo que, ao se acumular, se transforma no sucesso ou na frustração futura. Diante do excesso de oportunidades que as circunstâncias lhe oferecem, todo dia você tem uma infinidade de decisões para tomar. Na maior parte das vezes, não são nem mesmo decisões grandes, mas pequenas, rotineiras, como a do exemplo acima, que fazemos aleatoriamente, sem pensar, mas que, com o passar do tempo, nos desalinha completamente com nossos desejos.

O Conceito Kelleher lhe dá algo palpável, tangível, que você vai usar como guia para qualquer situação. Você faz as mesmas coisas, mas com um senso de direção. A definição de um propósito, através de um conceito claro, como, “a top número 1 do mundo”, ajuda você a se focar num único ponto, a atuar, de maneira apropriada, como se vai assistir a uma novela ou ler um livro, e se a opção for ler um livro, que tipo de livro.

O efeito é muito maior, no entanto, quando nos deparamos com situações cruciais da nossa vida. São nesses momentos, de estresse, de intensa pressão, que revelamos o que temos dentro de nós. É em momentos assim que o modo como fizemos escolhas definirá o rumo da nossa vida. O estresse nos diz quem somos.

A pressão, o desafio, nos coloca diante de uma bifurcação e nos faz optar. É a escolha desse caminho que definirá quem realmente somos. Nesses momentos, há apenas uma forma de escolher o certo, e é preciso saber exatamente aonde queremos chegar.

Pense sobre o que ocorreu na última vez que você iniciou uma dieta. Ou quando se propôs a um programa de exercícios físicos. Por que você desistiu? Se você é como a maioria, desistiu na primeira circunstância em que diferentes opções se apresentaram a sua frente, ou seja, quando você teve, como os presos de Stanford, a oportunidade de fazer escolhas.

As pessoas que realizam seu propósito têm, por imposição própria, um número de opções reduzidas. Para eles, como para os presos de Auschwitz, ou como para a Southwest Airlines, só há uma opção: realizar aquilo que elas definiram como seu propósito, descoberto a partir do núcleo de suas habilidades, expresso por um desejo específico, simples e claro.

O SEGREDO DO MAGO

Permita-me analisar mais um exemplo prático de como isso se aplica. Paulo Coelho é um dos maiores fenômenos literários mundiais de todos os tempos. Traduzido praticamente em todas as línguas, já vendeu mais de 100 milhões de livros. Apesar de ser torturado pela crítica brasileira, ele é um dos autores mais lidos no mundo e é o único autor vivo mais traduzido que Shakespeare. Em 2008, Fernando Morais lançou a biografia do autor. Para escrever a obra, teve acesso a centenas de diários e documentos até então secretos.

Em entrevista durante o lançamento do livro, um repórter perguntou a Morais o que teria levado Paulo Coelho a tornar-se o fenômeno literário que é. Morais não gaguejou ao responder. “Não foi por falta de opções que Paulo Coelho se tornou escritor”, explicou. “Ele poderia ter seguido a carreira de compositor, ou de dramaturgo, ter sido executivo da indústria fonográfica, mas ele não queria nada disso, muito menos ser engenheiro, como era o sonho de seu pai”. Segundo Morais, Paulo Coelho tinha claro, desde cedo, que queria ser um escritor lido e reconhecido no mundo todo. “Em nenhum momento ele disse que queria ser um escritor bom ou ótimo. Tudo que ele queria, era ser um escritor lido no mundo inteiro.

Ele escreveu isso centenas de vezes desde que começou a escrever diários, por volta dos 12 anos de idade”, conta Moraes, e complementa: “É incrível ver isto posto num papel por uma criança que depois vem a ser o cara que vendeu 100 milhões de livros”. Paulo Coelho se tornou exatamente isso: um escritor lido e reconhecido no mundo inteiro. Seus livros são bons? Ruins? Ele é um literato? Um intelectual? Tudo isso não importa. Seu propósito específico era “tornar-se um escritor lido e reconhecido no mundo inteiro”. Esse é o segredo da magia de Paulo Coelho: o segredo do mago.

O FENÔMENO DA “REALIDADE VIRTUAL”

Por que um propósito definido tem esse efeito? Suponha que você esteja indo até a estação de metrô. No caminho, encontra um amigo. Conversam um pouco. Ele olha para você e diz: “Eu nunca tinha observado, mas agora percebo que seu nariz é um pouquinho torto para um lado. Você bateu o nariz quando criança?” Você pensa, tenta recordar alguma coisa. Mas não se lembra de nada. Você nem mesmo havia percebido que seu nariz era um pouco torto. “Não”, responde. Seu amigo aproxima o rosto, observa o nariz mais de perto e reafirma. “É”, ele diz, “é pouca coisa, mas seu nariz é inclinado para a direita”.

Você segue seu caminho. Inevitavelmente, a constatação do seu amigo lhe toma a atenção. Se você é uma mulher, e carrega um estojo de maquiagem com espelho, é bem provável que já tenha conferido se realmente seu nariz é meio torto. Mas, suponha que depois de pensar um pouco, você esqueça o assunto. Uma semana depois, porém, outra pessoa faz a mesma observação. Desta vez, você confere no espelho, mas de novo não percebe nada. Um mês depois, outra pessoa lhe diz o mesmo. É bem provável que, a essa altura, ainda que seu nariz seja perfeito, você comece a perceber uma leve inclinação, mesmo que tal não exista.

Por que isso acontece? No momento em que alguém nos diz alguma coisa, imediatamente criamos uma espécie de simulação virtual daquilo que estamos ouvindo. No exemplo do nariz, quando ouvimos as palavras “um pouquinho torto”, criamos sobre a imagem que já temos de nós uma adaptação do que o outro diz. Procuramos ver, mentalmente, o que o outro está vendo. Imediatamente, formamos uma imagem mental de nosso rosto com um nariz um pouco inclinado. Os psicólogos chamam esse processo cognitivo de Realidade Virtual.

E mesmo que essa visualização não seja real, ela é o que de mais próximo existe da realidade. Dependendo da intensidade com que vemos essa imagem mentalmente, ela se confunde com a própria realidade. Palavras e pensamentos nos levam a fazer uma simulação em nossa mente. Quando, por exemplo, alguém nos conta um acidente que ocorreu num local que nos é familiar, nós nos movimentamos, passo a passo, de acordo com cada etapa do acidente, simulando os fatos que nos são contados.

Isso acontece porque nós não conseguimos compreender ou imaginar eventos, ou sequências, sem criar uma imagem mental desses eventos. E o mais importante: nós não conseguimos criar nenhuma imagem sem evocar os mesmos módulos que evocamos quando vemos ou desenvolvemos atividades reais. Por exemplo: quando penso num nariz torto, eu evoco os mesmos princípios do cérebro que evocaria se me olhasse no espelho e visse que meu nariz realmente é torto. O mesmo acontece quando alguém estabelece uma meta ou define um propósito.

Um estudo realizado por uma equipe da Universidade New South Wales, de Sidney, liderado pelo psicólogo Mark Dadds, revela que quando uma pessoa bebe água, mas imagina que está bebendo limonada, saliva mais. Ainda mais surpreendente: o estudo revela que quando se bebe limonada pensando que é água, salivamos menos. Quando imaginamos uma luz piscando, ela ativa a área visual do cérebro que usaríamos para observar a lâmpada se ela de fato existisse; quando imaginamos alguém tocando nossa pele, o cérebro ativa a área do tato.

A mesma coisa acontece quando definimos um objetivo claro e específico. Vamos incorporando esse objetivo mentalmente, visualizando-o cada vez com mais clareza, criando um estado mental favorável para tornar nosso propósito uma realidade. Pense, por um instante, sobre o efeito que um conceito como “tornar-se a top model número 1 do mundo” pode ter na consciência de uma menina de 14 anos.

Por tudo isso, definir o propósito do seu empreendimento, seja na vida particular, na empresa ou numa atividade social, é tão poderoso para nos ajudar a simular a realização desse propósito. A imaginação cria emoção positiva, faz você se sentir com poder, poder e vontade cria ação, e a ação, resultados.

Quando você descobre seu talento e transforma isso num propósito específico como “a número 1 do mundo”, sua mente vai se adaptando a esse desejo. Tente pensar na construção de uma casa sem evocar sua imagem. É impossível. Da mesma forma, o sucesso precisa ser criado primeiro em sua mente, para, depois, tomar sua forma física. A maneira de fazer isso é descobrir seu talento, definir seu propósito e criar um Conceito Kelleher que o previna contra a Síndrome do Excesso de Oportunidades.

SÍNTESE

Até aqui, vimos que as pessoas de sucesso descobrem seu talento e constroem sua carreira sobre esse talento. Vimos também que elas criam um conceito específico, tal como o Conceito Kelleher, que serve de parâmetro, de referência, por meio da qual elas conduzem suas escolhas. O Conceito Kelleher compõe o núcleo principal do propósito de vida da pessoa ou da empresa. Se você estudar a vida das pessoas que alcançaram um desempenho notável, em qualquer campo, irá perceber que todas tinham em mente, com absoluta clareza, aquilo que buscavam.

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